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空降兵比老員工薪資高引發不滿,怎麼辦?

2018-11-5


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授權轉載

作者:範珂

HR成長部落及HR公衆号“行走的帆”創始人
曾擔任沃爾沃亞太區HR總監、通郵集團HR總監
美國康奈爾大學人力資源碩士
加拿大人力資源協會CPHR(中國)認證講師
著作《世界500強人力資源總監管理手記》
譯著《奈飛文化手冊》

 

前不久和一位企業的老闆交流,他提了一個問題:公司因為發展到一定規模,在内部人才能力有限的情況下,有時不得不從外面招聘高管。但這些人一旦招進來,問題就來了:他們的薪水往往會高于内部現有高管,容易引發後者的不滿。這種高管的薪酬倒挂問題該如何解決?

這是個大部分企業在招聘外部人員時都會遇到的很實際的問題。不一定是高管,哪怕企業從外面招一般的管理或技術崗位人員,如果在薪資上處理不慎,也會引發内部其他員工的反彈,給未來埋下管理隐患。

我自己以前也經常遇到過公司從外面招聘高管的案例。這種事情處理好了,會給公司帶來新的發展動力;處理不好,則為現有團隊造成巨大的負能量。

我認為,為了避免後面一種情況的出現,企業可以從以下四步來考慮:

1. 在團隊内部充分透明地溝通好WHY

企業之所以要外招高管,無非是因為從内部現有人才中無法找到或培養出所需要的能力。因此,企業有必要非常清晰、透明地把WHY這個問題向其他高管溝通到位。否則,一旦人招進來之後,衆人隻看到表面現象,不明背後真正原因,“不患寡而患不均”,自然就容易引發各種猜忌和不滿了。

我曾經服務過一家企業,公司在進入海外上市準備期之後,需要招一名CFO(首席财務官)來領導上市過程中的财務工作。事實上,公司當時已經有了三名總監級别的财務高管,三人都具有上市公司或大型企業的财務管理經驗。但是,三人中并沒有一人具備帶領公司從0到1完成上市過程的經驗,在戰略層面來領導整個财務工作的能力也非常有限。

因此,公司老闆早早就确定了需要招一名更高層次财務高管的目标,并且明确提出:候選人要有海外背景,且需具備帶領一家企業上市的經驗。老闆在各個内部會議上,也反複強調公司已經發展到了一定規模,現在急需從市場招一名視野更高、能力更強的高管來統領财務工作。

可以說,當時經過老闆的各種前期鋪墊,我們内部高管團隊都一緻從心底裡認同了這個目标,并開始翹首以待新CFO的到來。

後來,公司通過投資方引薦,招來一位協助過兩家公司上市的CFO。盡管新CFO一上來就當上了幾位财務總監的上司,但因為有前期鋪墊,所以大家在這名CFO入職初期也能比較坦然地接受他,在日常工作中也對其全力配合。

由此可見,企業的前期溝通尤為重要。通過全面、透明的溝通,讓所有相關人都了解到招聘的必要性,可以為未來的新人融入團隊提前奠定一個良好的基礎。

2. 确保外招高管能力達到公司要求

讓所有人知道外招高管的重要性,是不是後面就萬事無憂了呢?同樣是上面那個案例,後面事件的發展就比較戲劇性了。

這名CFO在入職之後,慢慢地,大家發現他的能力不過如此:公司财務基礎比較薄弱,需要建立起一套強有力的工作體系,以滿足未來對上市公司的要求。該CFO自加入公司開始,大部分精力放在和投資人的對接中。雖然公司後來融資順利,但在建立内部财務管理體系方面始終碌碌無為、毫無建樹。

他在團隊帶領方面也做得不盡如人意,沒能把向自己彙報的三位财務高管的工作有效地捏合在一起,導緻三人各自為戰,部門的工作一度陷入混亂。剛開始,老闆還對這位CFO的工作全力支持,但時間一長,也對他逐漸失去耐心。最後的結局:這位CFO幹了不到一年,就從公司黯然離開了。

所以,在高管招聘工作中,确保招到真正高質量人才是工作的重中之重。我曾經在本公衆号上發表過一篇文章(如何增加招到優秀人才的可能性?),強調完善的招聘流程在招到優秀人才方面的重要性。

然而事實卻是,很多公司在招聘環節過于随意,比如:沒有具體的崗位能力定義、對候選人缺乏全面科學的測評、招聘流程缺乏結構化(往往老闆一個人拍闆決定)等。

假如企業從一開始嚴格管理招聘流程,确保招來的每一個高管都是能力出衆、真正符合企業需求的人才,那麼,後期招來人員出現低能高薪并招緻其他高管不滿的可能性也會大大降低。

3. 增加高管的浮動薪酬比例,将其與個人績效緊密挂鈎

誠然,企業從外面招來高管的薪水一定會遵從于市場水平,這是個水漲船高的正常現象。尤其是關鍵崗位的高管,一人一價是很常見的事。假如一定要求這些高管的薪水與企業内部水平保持一緻,并不太現實,這樣可能導緻企業無法找到市場上真正優秀的人才。

為了解決這個矛盾,可以考慮的一個辦法是采用薪酬包:将外招高管的基本工資控制在一個合理的幅度内,薪酬包的其他部分通過浮動獎金來彌補。浮動獎金與高管個人的業績直接挂鈎,隻要未來該高管的績效能夠達到雙方在面試約定的水平,即可全額享受這筆浮動獎金;如果績效達到,獎金大大縮水甚至為零。

之前和一個互聯網公司的HR高管交流,他們從華為公司挖來了一名市場營銷的高管。衆所周知,華為的薪水在國内算得上頂尖的水平,其他企業想要完全match華為的薪資水平并非易事。

這家公司的做法是讓這名高管的基本工資部分與其他高管保持差異不大,剩餘部分大量使用績效獎金和股票期權。同時與這名高管在入職前簽署了一個類似對賭協議的東西:實現既定業績目标方可兌現這部分浮動薪酬。

這是一個公平公正的方式。對外招高管而言,有業績承諾在先,幹得好拿得多,非常合理;對現任高管而言,他們能看到别人超常規的高薪同樣有超常規的績效結果做支撐,也能心服口服。

今天有越來越多的企業在現金激勵之外,對高管也普遍實行股權激勵。在給高管的薪酬包中,加大股權激勵(股票、期權)的比例。股權激勵同樣以績效作為兌現條件,績效越好,企業的餅做得越大,高管手中的股票或期權更值錢;績效達不到要求,股票或期權無法兌現,對企業而言,沒有任何支出,也不會産生額外薪酬成本。

4. 提前預防,做好對現有老員工的薪酬規劃和管理

企業到市場上去用有競争力水平的薪酬吸引外部人員的同時,也不要忽視了内部人員的薪酬管理。

出于預算有限的現實問題,企業想一次性把内部所有人員的薪資按照市場水平調整到位的可能性較低。但是,我們依然可以在薪酬管理上做一些工作,縮小外聘高管與内部人員之間的待遇差異。

首先,在企業内部打造一種高績效文化。員工的調薪和晉升必須嚴格以績效說話。對于那些績效無法達到公司要求且無法改進的高管,公司應該堅決采取措施。在整體薪酬預算一定的前提下,通過将這部分人勸退或降級,可以及時為其他人騰出一定的薪酬空間。

其次,應該建立起一套薪酬監控流程。通過定期對标外部市場水平,随時了解自身與市場的差距。然後,通過年度的調薪工作,最大限度地縮小企業員工整體薪酬與市場的這種差距。

最後,做好企業内部平時的人才盤點工作。及時識别出那些能力強、潛力高、薪資低的關鍵人才。在有條件的情況下,将資源(調薪、晉升、發展機會)盡可能向這部分人員傾斜,降低他們的離職風險。如此,就可以先發制人地采取有效保留措施,而不是等出現員工吐槽甚至離職的問題之後再去想辦法。

– END –

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